Add new comment

 

 

 

 

 

 

 

 

گفتگو با فرانک نگهدار

 

 

معمارنت-شرکت کیسون، یکی از موفق‌ترین شرکت‌های پیمانکاری در ایران است که نزدیک به 37 سال سابقۀ کاری در سطح بین‌المللی را در رزومۀ خود دارد.این شرکت در زمینه‌های انرژی، آبفا، سویل، ساختمان و مسکن و ریلی فعالیت می‌کند و تا کنون شمار زیادی از پروژه‌ها را در زمینه‌های مذکور به انجام رسانده است. اما اکنون چند سالی است که با تحولاتی در ساختارهای خود به تغییرات نوآورانه‌ای در زمینۀ توسعۀ انسانیپایداردست زده است. این تحولات با هدف خدمت‌رسانی به کارکنان، جامعۀ محلی پیرامون پروژه‌ها و محیط‎زیست انجام شده و دستاوردهای بدیع و منحصر بفردی داشته است.

 

برای آشنایی بیشتر با این ساختار جدید و ظرفیت‌های آن به گفتگو با دکتر فرانک نگهدار، مدیر دفتر توسعۀ انسانی پایدار کیسون نشستیم که گزارش آن را در ادامه مطالعه می‌کنید. همچنین برای اطلاع بیشتر از این ساختار مدیریتی فایل‌هایی تکمیلی را به پیوست قرار دادیم که به زودی برای اعضا  قابل دانلود می‌باشد.

معمارنت- همانطور که می‌دانید یکی از بحث‌های مهم در عرصۀ مدیریتی امروز بحث توسعۀ پایداراست؛ اما به خاطر شرایط حاکم بر شرکت‌ها و مسائل مالی و اینکه پروژه‌ها پاسخگوی هزینه‌های خود نیستند، تا حد زیادی به این مبحث در عرصۀ عمل بی‌اعتنایی می‌شود. اما تا جایی که ما خبر داریم کیسون در این زمینه بسیار موفق بوده است. درواقع این گفتگو با این انگیزه صورت می‌گیرد که بفهمیم کیسون به عنوان یک الگوی مناسب چگونه این دو بُعد را با هم هماهنگ کرده و از چه روشی استفاده می‌کند؛ پس در ابتدا لطفاً بفرماییدایدۀ توسعۀ انسانی پایدار در کیسون چگونه به وجود آمد؟ و چگونه تبدیل به یک ساختارشد؟

 

نگهدار- بیش از مسئلۀ مالی، موضوع نگاه به مسئله است. یعنی اگر شما این نگاه را داشته باشید بالاخره یکطوری بودجه‌اش را تامین می‌کنید.اگر این فرهنگ در شرکت وجود نداشته باشد، حتی اگر بودجه‌ای هم به این بحث تعلق بگیرد؛ حتماً به این کار اختصاص نخواهد یافت و یا از بین خواهد رفت، یا صرف تبلیغ می‌شود و نه آنکه با هدف اثربخشی خرج شود. اما این فرهنگ از ابتدا در نگاه بنیانگذاران و مدیرعامل شرکت کیسون وجود داشته، اما سازمان‌یافته و ساختاریافته نبوده است. مثلاً وقتی در اهواز جنگ می‌شود، شرکت کیسون در حمیدیه در حال خانه‌سازی برای معلمان بوده است. امکانات شرکت به همراه مدیرعامل شروع می‌کنند به ساختن پناهگاه برای مردم و یازده یا هفده پناهگاه برای مردم شهر می‌سازند که هنوز هم در اهواز وجود دارد؛ زیرا خیلی محکم ساخته شده‌اند. یعنی این نگاه، نگاه جدیدی نیست.

 

حتی در فرهنگ باستانی و دینی ما این نگاه فرهنگی به انسان وجود داشته است. اما شاید در این صدسالۀ اخیر این فرهنگ به نحوی به زیر خاکستر رفته است، در حالی که اگر به ادبیات نگاه کنیم، در اشعار سعدی، حافظ و مولانا و غیره این رویکرد را می‌بینیم. حتی در ادبیات معاصر سایه و شاملو و بقیه نیز متاثر از این نگاه هستند آنجا که می‌گوید: انسان زاده شدن/ تجسد وظیفه است...

 

بنابراین به نظر من این ریشه‌ها در فرهنگ و ادبیات ما وجود دارد و فقط ما باید کمی آن را زنده کنیم و به آن ساختار بدهیم. باید ببینیم این فرهنگ را چگونه می‌توانیم با نگاه و نظام جدید بازسازی کنیم.

 

معمارنت- این نگاهی که می‌فرمایید باید بیشتر در مدیران باشد یا در بدنه و یا هردو؟

 

نگهدار- به نظر من بیشتر باید در میان مدیران و افراد کلیدی باشد؛ چون آنها اثربخش و تصمیم‌گیر هستند. بدنه هرقدر هم که معتقد باشد، چون امکانات ندارد نمی‌تواند کاری از پیش ببرد. با این حال تصمیم‌های مدیران با وجود این باور دربدنه تاثیرگذار خواهد بود. یعنی تا مدیران بدنه نخواهند و خودشان مسئولیت نپذیرند، این تصمیم‌ها جا نمی‌افتد.
البته در روش خواهم گفت که چگونه می‌توان این باورها را ایجاد و تقویت کرد. روشی که من فکر می‌کنم در دنیا یگانه است و بدیلی برایش وجود ندارد. مثلاً آقای بیل‌گیتس به عنوان یک ثروتمندی معرفی می‌شود که در آفریقا بیمارستان یا شهر ساخته است، اما او به تنهایی این کار را می‌کند و اگر برود، تضمینی وجود ندارد که کسان دیگر مانند او عمل کنند، بنابراین روش‌اش تداوم و پایداری نهادمند ندارد.

 

معمارنت- منظور شما این است که نگاه شما در اینجا خیریه‌ای نیست؟

 

نگهدار- بله، البته آن کارها هم خوب و تاثیرگذار است؛ اما ما می‌خواهیم از آن حد فراتر برویم و فعالیتی جامع‌الشمول‌تر داشته باشیم که با رفتن آقای انصاری، من یا این دفتر این روش از بین نرود. یعنی متکی به یک فرد یا گروه خاص نباشد، بلکه باوری در مردم باشد. مثال‌اش هم همین عاشورا است که متکی به هیچ سازمان یا فردی نیست، بلکه باوری در مردم است که باعث می‌شود یکسری سازمان به وجود بیاید و یکسری فعالیت انجام شود. با وجود فشارهای مختلف در طول زمان هم از بین نرفته است، زیرا که به خاطر وجود یکسری از نمودهای آزادی‌خواهانه و مبارزه با ظلم و جمع‌طلبی که نیازهای انسانی هستند تداوم یافته است.

 

معمارنت- شکی نیست که در این فعالیت‌ها نیتی انسان‌دوستانه وجود دارد؛ اما ما دو راه داریم یکی اینکه از ایده شروع کنیم و سعی کنیم که تغییر نگرش درست کنیم، در سوی دیگر برای شرکتی که تنها به سودش فکر می‌کند و روش تغییر نگرش در برابر آن کارایی ندارد راه دیگری در پیش بگیریم، آنوقت چگونه می‌خواهیم با هزینه فایده الگوی رفتاری آن را هم تغییر دهیم و حرف ما برای او چیست؟

 

نگهدار- البته من اصطلاح «توسعۀ انسانی پایدار» را برای شرق بیشتر می‌پسندم؛ اما باید بگویم که این نگاه «مسئولیت‌پذیری اجتماعی» که مد نظر شما است بر دو تئوری استوار است؛ «فریدمن» می‌گوید که تنها مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها افزایش سود است. زیرا اگر سودشان بالا برود توان اقتصادیشان هم بالا می‌رود و می‌توانند خدمات بیشتری به جامعه بدهند. در این صورت خودشان رشد می‌کنند و در نتیجه جامعۀ اطرافشان هم رشد می‌کند. این نگاهی است که ما در جمهوری‌خواهان آمریکا هم می‌بینیم که استدلال می‌کنند که نباید مالیات سرمایه‌دارها را زیاد کرد. زیرا اگر اینها سودشان زیاد شود، درآمد سرانه و اشتغال افزایش می‌یابد و در آنصورت می‌توانند به خدمات رفاهی هم بپردازند.

 

اما در مقابل «ادوارد فریمن» معتقد است که ما باید نگاهمان به ذینفعان باشد و صاحبان سرمایه تنها یک گروه از ذینفعان هستند. او ذینفعان را طیفی وسیع می‌بیند که بر فعالیت خاصی در جامعه اثر می‌گذارند و یا آن فعالیت خاص بر آنها اثر می‌گذارد. مثل جامعۀ محلی که ما مشغول ساخت و ساز در آن هستیم، شاید هیچ ربط مستقیمی به سود و سرمایه ما نداشته باشند، اما این ساخت و سازها بر آنها اثر می‌گذارد و جز ذینفعان هستند. این دو نگاه مختلف است که باید ببینیم در ایران کدام نگاه را می‌توانیم و باید پیش ببریم؟

 

من معتقدم که نگاه انسان‌محور به خاطر ریشه‌های فرهنگی اینجا برای ما مناسبتر است. براین اساس شرکت‌ها اصلاً موظفند که نگاهی انسان‌محور داشته باشند. برای مثال اگر درآمدی داریم و براساس باورهای دینی‌مان سر سال باید مقداری از آن را خمس و ذکات بدهیم، بدان معنی است که این نگاه در اینجا کار می‌کند و معنایش این است که شما به میزان توانایی‌تان در مقابل جامعه مسئول هستید. امروزه به نظر صاحبان سرمایه تولید با کیفیت، با هزینۀ محدود و در زمان مناسب ادای مسئولیت اجتماعی است؛ ولی از نگاه مااین جز الزامات تولید است و نه عملکردی با رویکردی انسان‌گرایانه، اگرچه ایمنی و کیفیت هم به نوعی امانتداری و نگاهی انسان دوستانه را در خود دارد،اما کافی نیست. نگاه ما ورای الزامات است و خواستگاه آن در ادبیات و فرهنگمان پیدا می‌شود نه قوانین و مقررات: تو نیکی میکن و در دجله انداز/ که ایزد در بیابانت دهد باز.

 

برای چی کیسون کیسون شده است؟ فکر نکنید مسئله فنی است. زیرا شعار کیسون «سازندگی در تراز جهانی، برای رسیدن به توسعۀ قابلیت‌های انسانی و سازمانی در جهت ارتقا زندگی انسان‌ها» است. یعنی مفهوم کاملاً توسعه‌ای است.

 

معمارنت- یعنی پیام شما برای شرکت‌هایی که فقط به سود سهامداران خود فکر می‌کنند این است که با این نگاه شما که توسعۀ انسانی پایدار است، به لحاظ اقتصادی هم ضرر نخواهند کرد، درست است؟

 

نگهدار- بله، ارزش‌های بنیادین کیسون نیز احترام به انسان‌ها، حقوق و ارزش‌های آنها است و بازهم می‌بینیم که همۀ فعالیت‌ها با نگاه انسان‌گرایانه انجام می‌شود. پس کیسون به این خاطر کیسون شده است. مگر اکنون در شرایط بحران اقتصادی و تحریم نیستیم، کیسون وابسته به دولت و یا هیچ نهاد و ارگان قدرتی نیست، اما موفق و مستقل است.

 

معمارنت- در گذشته که در اهواز کار می‌کردیم، از برخی از روستاهای اطراف می‌آمدند و کابل‌های برق را می‌بردند. تا جایی که دست‌اندرکاران پروژه تصمیم گرفتند لودرها را چند روز به روستاهای اطراف بفرستند تا با کمکی که مردم می‌کنند و رابطه‌ای که به وجود می‌آید از این کارها جلوگیری کنند، هدف در اینجا هم حفظ منافع پروژه بود اما مبنای نگاه با آنچه شما گفتید متفاوت می‌نمود.

 

نگهدار- کاملاً درسته، این برای ما مهم است که با چه نگاهی دست به این نوع کارها می‌زنیم. درواقع هدف برای ما اساساً آدم‌ها مهم هستند نه پروژه. بعد هم نیازها بسیار زیاد هستند و ما اگر به انتخاب خودمان یک نیاز را برآورده سازیم این پرسش به وجود می‌آید که این کار چه فایده‌ای دارد؟ مثلاً اگر اینهمه روستاها مدرسه ندارند و ما بیاییم و یک مدرسه هم بسازیم این کار چه مشکلی را رفع می‌کند؟ می‌خواهم بگویم براساس نگاه و روش ما تاثیر این حرکت، اشاعۀ فرهنگی است که در آن انسان‌ها نسبت به هم مسئول هستند. بنابراین به گونه‌ای عمل می‌کنیم که آنها از ما نیازهایشان را بخواهند و در این تعامل ما را از خودشان بدانند.

 

ما هم این مشکلاتی را که گفتید داشتیم و حتی در اهواز مدیر پروژه ما را کتک زدند؛ اما پس از آنکه عملکرد ما را دیدند خودشان به محافظان پروژه بدل شدند. یا در ونزوئلا هیچ شرکتی کارش را تمام نکرد و هیچ خانه‌ای ساخته نشد؛ برای اینکه اینقدر مشکلات آن جامعه زیاد است و اینقدر سندیکا سنگ‌اندازی می‌کند که شرایط کار بسیار سخت است. اما کیسون به خاطر رابطه‌ای که با جامعه بوجود آورد توانست پروژه‌اش را تمام کند و تحویل خانواده‌ها بدهد و حتی دوباره هم پروژه بگیرد.

 

معمارنت- درواقع شما از تغییر خردها شروع می‌کنید و نه از تحول کلیت؛ یعنی با تغییرات کوچک پیام خودتان را به کل جامعه می‌رسانید و هر حرکت کوچکی همۀ ایدۀ بزرگ شما را در خود دارد. اما این نگاه از کجا وارد پروژه می‌شود و چگونه تعین می‌یابد؟ یعنی آیا شما از ابتدا در برنامه‌ریزی پروژه این نگاه را می‌گنجانید یا در خلال انجام کار به آن می‌رسید؟ در نهایت نیز چگونه تجربه‌های یک پروژه را جمع‌بندی می‌کنید و به عنوان راهکار برای پروژه‌های بعدی آنها را مورد استفاده قرار می‌دهید؟

 

نگهدار- ما در مسیر خود به سه پرسش پاسخ می‌دهیم؛ چرایی کار؟ چگونگی آن؟ و چیستی‌اش؟ من تاکنون چرایی کار را توضیح دادم. اما دربارۀ چگونگی باید بگویم که کارهای ما سه ویژگی دارند و محلی، جماعتی و مشارکتی هستند.محلی یعنی اینکه دفتر توسعۀ انسانی پایدار برای هیچ جامعه‌ای تصمیم نمی‌گیرد، بلکه‌ هرجامعه‌ای خودش باید نیازهایش را برای ما مشخص کند. به همین منظور یعنی شناسایی نیازها و ارتباط‌گیری با جامعۀ محلی، کمیته‌ای از افراد کلیدی و افراد داوطلب ترتیب می‌دهیم. افراد کلیدی، متشکل از افراد پروژه در محل هستند. کسانی مانند مدیر پروژه، رئیس کارگاه، مسئول اچ اس ای، منابع انسانی و غیره موظفند که عضو این کمیته باشند، حتی اگر مایل نباشند. برای اینکه اینها ارتباطات اصلی را در پروژه دارند. همچنین افراد داوطلب محلی که به شکل کارگروه‌ها سازمان پیدا می‌کنند، مثلاً علاقه‌مندان به کارهای اجتماعی یا علاقه‌مندان به فعالیت‌های محیط‌زیستی و یا فعالیت‌های ورزشی. پس ما یکسری کمیته و یکسری کارگروه داریم که هرچه تعداد این‌ها بیشتر باشد، آن پروژه موفق‌تر است.

 

ویژگی جماعتی کارهای ما ناظر بر این است که بازهم این کمیته نمی‌تواند برای جامعه و کارکنان تصمیم بگیرد و برنامه‌ریزی کند؛ بلکه باید فضاهای ارتباطی به وجود بیاورد که بتواند نیازها را شناسایی کند. در اینجا کارگروه‌ها به کمک کمیته‌ها می‌آیند. همچنین کمیته‌ها باید جلسات عمومی با کارکنان و با ساکنان محلی ترتیب بدهند. کارگروه جامعه نیز باید با نهادهای محلی ارتباط بگیرد و با شناسایی نیازها آنها را منتقل کند. بعد در ویژگی سوم که گفتم مشارکتی بودن است، مشارکت کارکنان و جامعه محلی را جلب کنند. این مشارکت‌طلبی در جهت فرهنگ‌سازی است و در نهایت با ایجاد حس تعلق به محصول کار، آن را از آن مردم محلی می‌کند. برای مثال در «ملادیه» تالابی از فاضلاب بود که می‌خواستیم آن را به زمین‌های کشاورزی ببریم و به جایش فضایی پارک‌مانند برای مردم محلی ایجاد کنیم. اما اگر کیسون بدون مشارکت این کار را می‌کرد، شاید این تصور ایجاد می‌شد که خاک طلایی در آن جا بوده و یا گنجی از زیرش کشف شده است. ولی با جلب مشارکت و به توافق رسیدن بر سر نیازهای محلی این مشکل به وجود نمی‌آید.
ما برای سنجش هرکدام از این فعالیت‌ها شاخص تعریف کردیم و مثلاً گفتیم که جلب مشارکت در هرکدام از فعالیت‌ها تا چه میزان امتیاز انجام آن فعالیت را بالا می‌برد.
 

 

معمارنت- تشکیل کمیته در شرکت شاید آسان باشد اما نقاط اتصال با مردم محله و ایجاد ارتباط با آنها چگونه انجام می‌شود؟

 

نگهدار- ما حتماً در کمیته و کارگروه‌هایمان از افراد محلی دعوت می‌کنیم و آنها حلقۀ اتصال ما با جامعه هستند. درواقع نیز همۀ نیروها از تهران نمی‌روند، بلکه بخش کوچکی شامل ده تا بیست درصد از تهران می‌روند و حتماً باید هشتاد تا نود درصد کارکنان از نیروهای محلی جذب شوند. زیرا ما نسبت به جامعۀ محلی متعهد هستیم و این اصلاً جز شاخص‌های ماست که چند درصد نیروهای محلی در پروژه جذب شدند و چه میزان از منابع محلی در پروژه استفاده شده است.
 

 

معمارنت- این هزینه و ریسک پروژه را هم کاهش می‌دهد، اینطور نیست؟

 

نگهدار- اصلاً این جز ارزش‌های ما است زیرا که ما براساس برد-برد-برد-برد عمل می‌کنیم و در واقع برندگان ما، شرکت، کارفرما، جامعۀ محلی و آیندگان هستند و در همۀ برنامه‌ریزی‌ها این عناصر باید دیده شوند. در مقابل برای مثال چینی‌ها وقتی به ونزوئلا آمدند سوزنشان را هم از چین آوردند، اما خب عملکرد آنها پایداری ندارد.

 

ما برای دیگران کار نمی‌کنیم، بلکه با دیگران کار می‌کنیم. نقش دفتر ما در این فرآیند هدایت و راهبرد است و نماینده‌ای دارد که به عنوان تسهیلگر به کمیته می‌رود و کمیته به عنوان تسهیلگر در جماعت (community) کارکنان یا جامعۀ محلی عمل می‌کند. ایدۀ ما این است که محلی کار کنیم و فرامحلی تاثیر بگذاریم. یعنی عمل ما در سطح کوچک و در حد امکان است، اما تاثیرگذاریمان فرامحلی و پایدار است.

 

پروژه‌های کیسون در پنج گروه‌ مختلف تقسیم‌بندی می‌شود: گروه مسکن، آبفا، نفت و صنعت و انرژی، ریلی و سویل و ساختمان. نماینده‌های ما در این گروه‌ها تسهیلگری می‌کنند. بسته به وسعت پروژه گاه نمایندۀ ما مستقر در محل است و گاه به پروژه سر می‌زند. تمام فرآیندها از جمله سنجش شاخص‌ها و آموزش‌ها و تمرین کار تیمی و کار مشارکتی را هم توصیه می‌کنند و هم در سه حوزۀ کارکنان، جامعۀ محلی و پایداری محیطی تسهیلگری می‌نمایند.
از همۀ  واحدها باید در این  گرو‌ه‌هانمایندگانی باشند و توسعۀ انسانی پایدار مانند یک چتر فراگیر بر فراز همۀ این واحدها است که نگاه آن از نگاه سازمانی و داخلی فراتر می‌رود و به همۀ ذینفعان می‌رسد. واحدهای روابط عمومی، منابع انسانی، اچ اس ای و کیفیت هرکدام مستقلاً عمل می‌کنند و الزامات را پیش می‌برند اما به تنهایی کافی نیستند. اینها در درون چارچوب‌های قوانین و قرارداد عمل می‌کنند، ولی ما ورای قوانین و قرارداد می‌ایستیم و براساس تعهدات انسانی-اخلاقی عمل می‌کنیم.

 

معمارنت- درواقع دفتر شما ساختار انعطاف‌پذیری دارد که برای رویارویی با شرایط مختلف پروژه‌های گوناگون ایجاد شده است. دراینصورت این ایده متعلق به چه کسی بوده است؟

 

نگهدار- دقیقاً، این ایده از هیچ‌کجا الگوبرداری نشده، بلکه در روند کار و با سعی و خطا به دست آمده است. البته این مباحث ادبیات خاص خودش را دارد. مثلاً تز دکترای من هم رویهمین مسئله است: «توسعۀ انسانی پایدار و مسئولیت‌های اجتماعی در صنعت ساختمان» که در آن من استدلال کردم که ما حتی نمی‌توانیم نام‌مان را از همان چیزی که هست یعنی «مسئولیت اجتماعی» بگذاریم. زیرا که ما در ایران نگاهی انسانی داریم و با این نگاه کارها بهتر پیش می‌رود تا از موضع مسئولیت اجتماعی که در غرب هست. ما در اصطلاح «توسعۀ انسانی پایدار» در واقع می‌گوییم هیچ توسعه‌ای بدون نگاه انسان‌محور نباید برنامه‌ریزی شود.

 

 

مورد دیگر در بحث چگونگی این است که ما نباید بودجه‌محور باشیم. نگاه بودجه‌محور خطرناک‌ترین موضع برای این مسئله است. ممکن است ما همین الان بگوییم که مثلاً دو در هزار درآمد کیسون صرف این کارها می‌شود؛ اما وقتی که اساساً درآمدی وجود نداشته باشد چگونه می‌توان از این هزینه‌ها حرف زد؟ اما اگر نگاه  انسان محور داشته باشید می‌توانید فعالیت‌هایی را سازمان‌دهی کنید بدون اینکه بودجه‌ای پشت سر شما باشد. با این باور که از تو حرکت از خدا برکت!

 

برای مثال ما در عسلویه کار را با پنجاه میلیون تومان شروع کردیم، ولی الان یک و نیم میلیارد کار در حال انجام است. شروع‌کننده ما هستیم اما مشارکت افراد ما را پیش می‌برد. مثلاً برای یک مسابقۀ ورزشی وقتی می‌گویند بودجه نرسیده، اگر از کسی دوهزار تومان بگیرند کار راه خواهد افتاد. یا مثلاً در ونزوئلا مسابقه‌ای برای کریسمس گذاشتند که هیجان بسیار زیادی هم ایجاد کرده و هزینه‌ای هم نداشته، مبتنی بر اینکه هر خانواده‌ای در خانۀ خود را تزئین کند و برنده جایزه بگیرد، یا در پیک‌نیک مسابقۀ درست کردن سالاد گذاشتند. بنابراین نگاه بودجه‌ای آسیب ما است. در واقع هم مشکل ما بودجه نیست، انگیزه و خلاقیت برای چنین اقداماتی است.

 

معمارنت- تا جایی که می‌دانیم صد و هشتاد نفر برای پروژه‌ها کار می‌کنند که عدد خیلی بزرگی است، اینها چه کسانی هستند؟

 

نگهدار- بله همینطور است. اینها کارگروه‌های ما هستند. افرادی که کارکنان ما نیستند بلکه به صورت داوطلب برای پروژه‌ها کار می‌کنند. البته در سال جدید به ششصد نفر هم می‌رسند، چون در حال حاضر تنها در باغ کتاب ما صد و هشتاد نفر مشغول هستند.
 

 

معمارنت- به این ترتیب ما با چرایی و چگونگی توسعۀ انسانی پایدار در کیسون آشنا شدیم، اگر می‌شود راجع به چیستی هم صحبت کنید.

 

نگهدار- ببینید اگر ما تنها به فعالیت ارشادی بپردازیم به یوتوپیست و ایده‌آلیست بودن متهم می‌شویم. بنابراین باید نمودهایی را هم از دستاوردهای کارهایمان نشان دهیم. بنابراین ما آمدیم و در سه حوزۀ کارکنان، جامعه و پایداری محیطی کارهایمان را تقسیم کردیم. در حوزۀ کارکنان و کارگران سطوح فعالیت‌ها به این نحو مشخص شد: توانمندسازی، ارتباطات و سلامتی و شادابی. سپس براساس شاخص‌های رضایت، کیفیت و مشارکت، این فعالیت‌ها سنجیده می‌شود. هرفعالیتی که انجام می‌شود امتیاز مربوط به خودش را می‌گیرد و در نهایت مجموع امتیازها تقسیم بر بودجۀ اختصاص یافته می‌شود. یعنی هرچه بودجه کمتر باشد امتیاز بالاتر می‌رود. برهمین اساس سیاست‌های تشویقی هم داریم.

 

در بخش جامعه هم از تقسیم‌بندی اطلاع‌رسانی، ارائه هدایا، تعمیر و تجهیز، توانمندسازی و ساخت استفاده می‌کنیم. در این بخش‌ها توانمندسازی و ساخت چون ضریب ماندگاری بالاتری دارند از امتیاز بیشتری هم برخوردار هستند. برای مثال در عسلویه با مشارکت‌طلبی از سوی اداره اشتغال و سازمان فنی حرفه‌ای، در حال آموزش حرفه‌ای نیروهای محلی هستیم. تاکنون چهل نفر آموزش دیده‌اند و بیست نفر جذب کار شدند و شصت نفر دیگر هم در حال آموزش هستند. امیدواریم که تا پایان پروژه ما این تعداد به پانصد نفر برسد، ولی این روالی است که به نظر می‌آید در آنجا ماندگار می‌شود. برای پروژۀ سیرجان هم الگوی عسلویه را مدنظر داریم، که در آن سازمان فنی حرفه‌ای فضا و امکاناتی در اختیار ما می‌گذارد و ادارۀ کار نیروها را به ما معرفی می‌کند و ما هم فعالیت‌های آموزشی و پیگیری این کارها و مدیریت آنها را برعهده داریم.

 

معمارنت- کیسون بیش از سه دهه است که تاسیس شده اما این ساختار از کی شروع به کار کرده است؟

 

نگهدار- البته این نگاه از ابتدا در کیسون وجود داشته است؛ اما ساختار مشخص و سازمان یافته نداشته. دفتر توسعۀ انسانی پایداراز سال 86 شروع به کار کرده است . آقای انصاری به بنده گفتند، همانطور که فناوری اطلاعات  را وارد ساختار کردید، می‌خواهم این نگاه را هم ببرید به پروژه‌ها.

 

معمارنت- کمی هم راجع به مقاومت نیروهای محلی و یا سرپرست کارگاه‌ها نسبت به این بحث‌ها توضیح دهید.

 

نگهدار- مقاومت خیلی زیاد است و کار خیلی سختی است. ولی وجود این کمیته‌ها خیلی به ما کمک کرده است. چون تغییر باور و فرهنگ فردی انجام نمی‌شود؛ اما وقتی این کمیته‌ها و کارگروه‌ها تشکیل می‌شوند، خود اینها جماعتی می‌شوند که تعامل آنها تاثیرگذار است. اما بهرحال اولش کار خیلی سختی است و اتوریته‌ای از بالا نیاز دارد. مثلاً خیلی وقت‌ها در جلسات اولیه من باید خودم باشم، با این حال گاه جلسه بهم می‌خورد... مثلاً می‌گویند الان بتون‌ریزی داریم یا گرفتاری داریم، نمی‌شود، نمی‌توانیم بیاییم. اما بالاخره با این نگاه و پیگیری مداوم اهداف عملی می‌شود.

 

چون خود کارکنان و کارگران این جلسات را برنامه‌ریزی می‌کنند، اینکه چه زمان‌هایی باشد و چگونه با مدیر پروژه هماهنگ شود برعهدۀ خود آنها است. زمان و مکان را هم آنها تعیین می‌کنند. خیلی مهم است که مکان داشته باشیم، خیلی از پروژه‌ها این امکان را ندارند. برای همین ما در آیین‌نامه تجهیز کارگاهمان، اولویت‌هایمان برای کارکنان ایجاد فضاهای عمومی را گنجاندیم و اینکه چند درصد از مکان به این فضاها اختصاص پیدا کند.

 

معمارنت- نگاه دیگری وجود دارد که می‌گوید کار اجتماعی مثل گلی است برای یک گیاه که تا زمانی که آن گیاه کاملاً سرحال نباشد و در موقعیت مناسب قرار نداشته باشد گل نمی‎دهد. سازمان هم باید همۀ بخش‌هایش به خوبی کار کنند و مشکلی نداشته باشد تا بتواند به فعالیت اجتماعی بپردازد. نظر شما دربارۀ این نگاه چیست؟

 

نگهدار- نگاه ما نقطۀ مقابل این رویکرد است. به نظر ما اگر نگاه اجتماعی در شرکت وجود داشته باشد ناهماهنگی در سیستم کم می‌شود. یعنی به خاطر شوقی که در آدم‌ها ایجاد می‌شود حاشیه‌ها کاهش پیدا می‌کند. اصلاً اگر بخواهیم به مشکلات توجه کنیم، همیشه اشکالی وجود دارد. باید با توجه به شرایط موجود تغییرات را ایجاد کنید. این بحث روز چهارشنبۀ ما در اهواز بود که می‌گفتند با تعدیل چهارصد نفر چگونه جمع شویم و جشن بگیریم. اما من گفتم که باید جمع شد تا شاید حال همه بهتر شود. با کسانی که تعدیل شده‌اند جمع شویم و از خود آنها بپرسیم که کیسون چه کمکی می‌تواند به آنها بکند. چون تعدیل، واقعیت موجود پروژه است و نمی‌توان از آن فرار کرد.

 

معمارنت- تجربۀ کشورهای خارجی در این زمینه چگونه بوده است؟

 

نگهدار- در کشورهای خارجی براساس مرور ادبیاتی که داشته‌ام وضعیت کمی متفاوت است. آنها یکسری قوانین الزام‌آور دارند که لازم‌الاجرا است. همچنین تعدادی کمیته در راس سازمان دارند که میزان خاصی از سود را به فعالیت‌های اجتماعی تخصیص می‌دهند. در آنجا روی فرهنگ آدم‌ها خیلی کار نمی‌کنند. پرداختن به توسعۀ انسانی پایدار یا مسئولیت‌های اجتماعی به خصوص در پروژه‌های ساختمانی در دنیا هم ضعیف است و این به خاطر ماهیت چندساله بودن پروژه‌ها و تغییر ذینفعان در طول پروژه‌ها است. به همین دلیل شرکت‌ها باید برای رویارویی با این مسئله ساختارهای انعطاف‌پذیری داشته باشند. در مورد کارخانه وضعیت فرق می‌کند، ذینفعان در آنجا ثابت هستند و تکلیف توسعۀ انسانی معلوم است. اما در پروژه‌های ساختمانی تعبیۀ یک دانشگاه یا باشگاه در محل کار بسیار مشکلی است و نیاز به شناخت و مشارکت بالایی دارد.

 

با شروع پروژه باید این ساختار شکل بگیرد. از پیش از تجهیز کارگاه باید این نگاه وجود داشته باشد تا اجرای ضوابط تجهیز کارگاه به بهترین نحو صورت بگیرد (آیین نامه تجهیز کارگاه به پیوست موجود است). اگر فرآیند اینگونه نباشد، تخصیص امکانات به تعویق می‌افتد و جز اولویت‌های بعدی قرار می‌گیرد. برای مثال ایجاد باشگاه در ابتدا ضروری به نظر نمی‌رسد و ممکن است به  کلی در طول پروژه ملغی شود. اما ما به همه این نیازها از همان ابتدای پروژه می‌پردازیم. همچنین ارتباط گرفتن با جامعه و شناخت آن هم باید از همان ابتدا انجام پذیرد و ظرفیت‌ها و نقاط قوت و ضعف و نیازهای محلی شناخته شود. برای مثال بدانیم که چه تعداد مهندس یا تکنیسین در محل حضور دارند و ما باید چقدر نیرو به محل بیاوریم.

 

هدف از این فعالیت‌ها بیشتر، تعمیق این فرهنگ است و آدم‌هایی که درگیر این فعالیت‌ها می‌شوند، نشاط و اعتماد به نفس‌شان بیشتر می‌شود و وقتی به پروژه‌های دیگری می‌روند این نگاه را با خود می‌برند.

 

معمارنت- در واقع نگاه توسعۀ از بالا نیست، بلکه فرهنگ‌سازی از پایین است. در قسمت چیستی، بخش پایداری محیطی مغفول ماند؛ لطفا کمی هم راجع به آن توضیح دهید.

 

نگهدار- در پایداری محیطی تغییر نگاه بسیار مهم است. برای مثال در تجهیز کارگاه شاید بتوان از آبگرم‌کن خورشیدی یا به جای ژنراتور برق از چراغ‌های خورشیدی استفاده کرد. پس باید از همان ابتدا اینها را دید و انجام داد. ما در آیین‌نامه‌مان بازچرخانی آب را الزامی دیده‌ایم. زیرا که آب در این سرزمین کم است و بعد هم اینکه فضای سبز، تفکیک زباله و کارگاه‌های ترویجی این موارد هم جز فعالیت‌های الزامی است.
 

 

معمارنت- در نهایت ارزشیابی فعالیت‌ها و جمع‌بندی اطلاعات چگونه انجام می‌شود؟

 

نگهدار- تمام اطلاعات هر پروژه وارد بانک اطلاعات می‌شود و این اطلاعات در پرتال باقی می‌ماند. نیز هرکدام از این فعالیت‌ها یک روایت هم دارد که به صورت تفسیری تهیه می‌شود. در نهایت هم در پایان هر سال به فعالیت‌ها نمره داده می‌شود و براساس این ارزشیابی‌ها پروژه‌ها با هم مقایسه می‌شوند و گزارش‌های سالیانه‌ای از آنها تهیه می‌شود. برای نشر این تجربه قرار بر این است که گزارش سال 91 برای عموم منتشر شود.
 

 

 

گاهی هم از پروژۀ مشخص گزارش مشخص تهیه می‌شود. برای مثال از پروژۀ ونزوئلا یک گزارش تحلیلی و یک فیلم هم تهیه شده است.

 

خیلی ممنون از وقتی که در اختیار ما قرار دادید.