افزودن دیدگاه جدید

مشق ساخت از اهر تا اهواز

معمارنت-مهندس صادقی یکی از شناخته‌شده‌ترین سازندگان در سطح ملی است که پس از تحصیل در رشتۀ مهندسی عمران در انگلیس به ایران بازگشته و تاکنون پروژه‌های ملی شاخصی چون بیمارستان شهید بقایی اهواز، ساختمان محل اقامت اجلاس سران و مجلس شورای اسلامی را مدیریت کرده است.

 

برای معرفی بیشتر نحوۀ ساخت این پروژه‌ها، معرفی یک سازندۀ موفق و نیز انتقال تجربیات عملی ایشان در دفتری مدرن و ساختۀ وی طی سه گفتگو، پای صحبت‌های مهندس صادقی می‌نشینیم؛ بخش اول دورۀ تحصیلات و کسب تجربه تا سال 73(شامل پروژه‌های اهواز و خوزستان)، بخش دوم از سال 73 تا سال 79 (مرمت مجلس ملی سابق که دچار آتش سوزی شده و پس از آن ساختمان محل اقامت اجلاس سران، موزۀ قرآن و مجلس شورای اسلامی جدید) و بخش سوم از سال 80 تا کنون (جدایی از وزارت مسکن و ادامۀ کار ساخت و ساز در تجربۀ شرکت همپایه و هولدینگ گروه 14 پارس). بخش نخست این گفتگوها را با شرحی بر زندگی او آغاز می‌کنیم.

 

گفتگو با مهندس جلال صادقی
قسمت نخست

گفتگو از سارا کریمی

 

 

معمارنت-مهندس صادقی یکی از شناخته‌شده‌ترین سازندگان در سطح ملی است که پس از تحصیل در رشتۀ مهندسی عمران در انگلیس به ایران بازگشته و تاکنون پروژه‌های ملی شاخصی چون بیمارستان شهید بقایی اهواز، ساختمان محل اقامت اجلاس سران و مجلس شورای اسلامی را مدیریت کرده است.

 

برای معرفی بیشتر نحوۀ ساخت این پروژه‌ها، معرفی یک سازندۀ موفق و نیز انتقال تجربیات عملی ایشان در دفتری مدرن و ساختۀ وی طی سه گفتگو، پای صحبت‌های مهندس صادقی می‌نشینیم؛ بخش اول دورۀ تحصیلات و کسب تجربه تا سال 73(شامل پروژه‌های اهواز و خوزستان)، بخش دوم از سال 73 تا سال 79 (مرمت مجلس ملی سابق که دچار آتش سوزی شده و پس از آن ساختمان محل اقامت اجلاس سران، موزۀ قرآن و مجلس شورای اسلامی جدید) و بخش سوم از سال 80 تا کنون (جدایی از وزارت مسکن و ادامۀ کار ساخت و ساز در تجربۀ شرکت همپایه و هولدینگ گروه 14 پارس). بخش نخست این گفتگوها را با شرحی بر زندگی او آغاز می‌کنیم.

 

-    آقای مهندس لطفا کمی دربارۀ خودتان و مسیری که در زندگی طی کردید برایمان بگویید.
-    من متولد شهر اهر هستم شهر کوچکی در شمال تبریز. تحصیلاتم را تا کلاس یازده در اهر خواندم و سال آخر دبیرستان را به خواست پدرم برای موفقیت در کنکور و تحصیل در یک مدرسۀ ملی به شیراز رفتم و سال دوازدهم را در شیراز خواندم. در آن زمان خیلی‌ها به خارج از کشور می‌رفتند، از میان طبقه‌های مرفه و متوسط و شاید حتی طبقۀ متوسط رو به پایین. ولی خب در آن زمان برای آدم‌های متوسط و کم بضاعت هم این امکان بود که به خارج از کشور بروند و تحصیل کنند. ما هم همینطور من و برادرم ابتدا به ترکیه رفتیم.

 

-    پدر شما چرا اصرار داشتند که شما درس بخوانید مگر کار خودشان چه بود؟
-    پدر من فرش فروش و پارچه فروش بود و خب... آن زمان همه دوست داشتند بچه‌هایشان درس بخوانند و پدر من هم همینطور بود. پدرم هیچگاه به ما اصرار نمی کرد، الا درس خواندن.

 

بالاخره یک روز در سال 1354 من و اخوی از تبریز به مقصد استانبول سوار قطار شدیم. آن زمان ها قطار، تبریز تا استانبول را چهار روزه می رفت، یک روز هم لابلای برف‌ها گیر کردیم و پنج روزه به استانبول رسیدیم. استانبول آن روزها وضع و اوضاع سیاسی‌اش خیلی پیچیده و درهم بود. قدرت یک روز در دست یک گروه بود و روز دیگر در دست گروه دیگر و همه‌اش دانشگاه‌ها را  می‌بستند. بالاخره ما نتوانستیم آنجا بمانیم و مجبور شدیم برویم انگلیس. پدرم موافقت کرد و ما به انگلیس رفتیم.

 

-    چرا انگلیس؟
-    فکر می‌کنم با بضاعت ما آدم‌ها به ترکیه و در وهلۀ بعد به انگلیس می‌رفتند. کسانی که اوضاع بهتری داشتند به آمریکا می‌رفتند. بهرحال من و برادرم هم به انگلیس رفتیم و ابتدا زبان آموختیم و بعد دو سال به کالج رفتیم، چون دیپلم ایران را قبول نداشتند. بعد هم تحصیلات دانشگاهی مان را در پلی‌تکنیک «لیدز» خواندیم و لیسانس گرفتیم. در کلاس‌های دانشگاه با خانمم (خانم مهندس کریمی پایدار امروز و دوشیزه ملیح¬‌السادات کریمی پایدار آنروز) آشنا شدم که اتفاقاً ایشان هم آذری بودو در همانجا در سن بیست و سه سالگی ازدواج کردیم. یک دو سالی هم من در انگلیس کار کردم تا اینکه پسرمان به دنیا آمد و ما به ایران بازگشتیم.
وقتی برگشتیم زمان جنگ بود؛ وقتی بود که گاه جوانان همسن ما از مرزهای کردستان به خارج می رفتند؛ولی خب ما که آن طرف بودیم برگشتیم.

 

-    چرا برگشتید؟
-    تحصیلاتمان تمام شده بود. بنابراین یک روز بلیت گرفتیم و برگشتیم. ایران آن زمان از نظر اشتغال خیلی اوضاع بدی داشت. جنگ بود و کارها خوابیده بود و من در این شرایط دنبال کار گشتم و بدون آشنا یا پارتی توانستم در پروژۀ بیمارستان نظام آباد آن زمان و امام حسین فعلی مشغول به کار شوم. درحالی که مهندس بودم ولی به عنوان یک تکنیسین از من استفاده می‌شد. این پروژه داشت تمام می‌شد که من آنجا مشغول به کار شدم. مرا مسئول این کرده بودند که این ساختمان را رفت و روب و تمیز کنم برای تحویل موقت. از بالا تمیز می‌کردیم و تا می‌رسیدیم پایین می‌رفتم بالا می‌دیدم کثیف شده است و روز از نو روزی از نو.

 

بعد به بیمارستان طالقانی رفتم و آنجا سرپرست کارگاه شدم. داستان این کار هم اینگونه بود که داشتند یک اکیپی درست می‌کردند از بچه‌های بیمارستان امام حسین که بروند و بیمارستان طالقانی را بسازند. یک سرپرستی داشتیم به نام آقای مهندس رهبران که من همیشه ایشان را استاد خود قلمداد می‌کنم. ایشان من و یکی از دوستانم را مسئول کرد که برویم و آنجا را تجهیز کارگاه کنیم، دفاتر سرپرستی و خانه‌های کارگری را بسازیم تا این تیم از بیمارستان امام حسین به آنجا منتقل شود. من با اینکه جوان بودم و بیست و پنج یاشش سالم بود اینقدر فهمیدم که اینجا جای رشد من است. ولی رفیقم یا این مطلب را نفهمیده بود، یا توجهی به این مسئله نداشت؛ شاید هم به سمت‌های مدیریتی علاقه‌ای نداشت؛ بهرحال در آنجا سفت و سخت ایستادم و کار کردم و اتفاقاًاین رفیقمان روز دوم برای دو هفته رفت مرخصی و تا او برگردد من دیگر بارم را بسته بودم. یعنی خودم را نشان داده بودم و دیگر پروژه شده بود پروژۀ من. وقتی گروه از پایین آمد بالا دیگر من شده بودم سرپرست کارگاه! از آنجا رشد من شروع شد.

 

آن پروژه را ما طی دوسال کار کردیم و بعد به رشت رفتم و در پروژۀ دیگری با سمت سرپرست کارگاه برای دو سال دیگر مشغول شدم. تا اینکه در سال 66 وزارت مسکن به من پیشنهاد کرد که به اهواز بروم و به عنوان نمایندۀ مجری در پروژۀ ساخت یک بیمارستان عظیم جنگی مشغول به کار شوم. چون سربازی هم نرفته بودم، متقاضی شدم که به جای امریۀ سربازی این کار را انجام دهم. پس از جانب قرارگاه خاتم الانبیا که سربازی‌ام در آنجا ثبت شد در وزارت مسکن امریه شدم و بعد از گذراندن دورۀ آموزش نظامی در چالوس به اهواز رفتم. در آنجا پس از مدتی من تبدیل به یک مدیر ارشد شدم. زیرا که تجربۀ بسیار خوبی از خلال ساخت بیمارستانی در ابعاد حدود هفتاد هشتاد هزار متر زیر بنا با نوزده اتاق عمل و مقاوم دربرابر اصابت بمب 500 کیلویی یا 1000 پوندی کسب کردم.
 

تصویر شمارۀ یک- ماکت بیمارستان شهید بقایی اهواز

 

گفتم برخی چیزها را به ناخودآگاه از پدر آموختم بی‌آنکه تحت فشار قرار بگیرم یا به اصطلاح ذوب شود و در گلویم ریخته شود، مثلا در آنجا برای اولین بار به من پیشنهاد رشوه شد. یک روز یک نفر با یک پاکت پر از پول وارد اتاق من شد؛ خب، پاکت روی میز بود و من می‌توانستم برش دارم یا برندارم. اگر برداشته بودم وارد مسیر دیگری می‌شدم، اما امروز نمی‌توانم به شما بگویم که چرا آن روز آن پول را برنداشتم. بعدها یعنی همین چندسال پیش که اوضاع زندگی کمی مناسبتر شده بود، من به پدرم رحمت فرستادم و فکر کردم که این نتیجۀ ناخودآگاه آموزه‌هایی است که او در من نهاده بود.


-    به نظر خودتان چه چیزی موجب مشروعیت شما نزد کارفرمای دولتی می‎شد؟
-    پر کاری، به قول دوست و همکارم مهندس اسماعیل‌پور ما اینقدر کار می‌کنیم تا خسته شویم و بعد برای رفع خستگی دوباره کمی کار می‌کنیم. واقعاً اینطور بود و در پنجاه درجۀ اهواز من سه ماه به سه ماه به تهران و نزد همسر و بچه‌ام نمی‌آمدم. دلیل دیگر این بود که خیلی با رشتۀ تحصیلاتی‌ام ارتباط خوبی برقرار کردم و حس می‌کنم که مهندسی را به خوبی درک کرده‌ام، بنابراین مدیران وکارفرمایان ما را به همین شکلی که بودیم پذیرفتند.
 

تصویر شمارۀ دو- آرماتوربندی

 

-    این مشروعیت حرفه‌ای را بیشتر در کجا کسب کردید؟
-    در ساخت بیمارستان شهید بقایی اهواز؛ چون پروژۀ بسیار بزرگی بود و مدیران ارشد نظام و وزرا مدام از آن بازدید می‌کردند. اتفاقاً هم عملکرد خوبی داشت و یک الگوی خوب از یک پروژۀ عظیم بود. من در آن پروژه با اکثر مدیران ارشد مملکتی آشنا شدم. از رئیس جمهور به پایین. اولین سفر استانی را نخست وزیر وقت گذاشت و جلسه هیات دولت را سوم خرداد 1368 به مناسبت سالگرد آزادی خرمشهر در آنجا گذاشتند و بخشی از جلسۀ هیات دولت را هم در دفتر من برگزار کردند. خب، من دیگر سخنرانی می‌کردم و در خلال این ماجرا اعتماد به نفس پیدا کردم، آداب سخنرانی یاد گرفتم و حتی بعدها قضیه طوری شد که من با کوفی عنان، رئیس کل سازمان ملل ملاقات کردم و در مقابل نخست وزیرها و رئیس جمهورهای ممالک دیگر مطلب ارائه کردم. باید بگویم که این توانایی را در اهواز و در بیمارستان شهید بقایی به دست آوردم. الان هم دوست دارم که به هر مهندسی که می‌خواهد راه مدیریت را پی بگیرد بگویم که باید برود و فن سخنوری بیاموزد و در این سخنوری اصل را مخاطب و میزان شوق او بگذارد. سخنرانی‌های من همیشه آماده بود و سخنرانی 15 دقیقه ای، 30 دقیقه ای و تا یک ساعته داشتم و بسته به ذوق و شوق شنونده یکی از اینها را ارائه می‌دادم.
 

تصویر شمارۀ سه- ساخت بخش های بیمارستان

 

-    وقتی کسی می‌آمد که از شما ایراد بگیرد چه می‌کردید؟
-    خب، البته بگویم انتقادات مهندسی شیرین هستند و اگر احساس شود که این نقد با حسن نیت است و نقصی را در پروژه حل کند شایستۀ سپاسگذاری خواهد بود. اما وقتی کسی می‌آمد که در کار سنگ‌‌اندازی کند یا ایراد الکی بگیرد واقعیتش این بود که تحویل نمی‌گرفتیم و چندان استقبال نمی‌کردیم، حالا شاید گاهی هم برخورد می‌کردیم.

 

-    لطفا کمی از مدیریت فنی پروژه اهواز با توجه به امکانات و محدودیت‌های آن زمان برایمان بگویید.
-    پروژه‌ها هرقدر سخت یا گسترده باشند اگر از نظر مهندسی درست آنالیز وبرنامه‌ریزی شوند و برای آن راهکار طراحی شود، کم کم رام شده و تحت تسلط مدیر قرار می‌گیرد. اما اگر از ابتدا آدم نتواند پروژه را درست تحلیل کند، یا همکارانش را به خوبی نچیند یا پروژه را درست نشناسد آن کار تبدیل به یک معضل می‌شود که تا روز آخرآدم را گرفتار می‌کند. نه تنها کیفیت اجرایی کار خوب از آب درنمی‌آید، بعید نخواهد بود که حتی قادر نباشید که پروژه را به اتمام برسانید، یا اینکه پروژه بسیار پرخرج و پرهزینه و طولانی بشود. یعنی فرق یک مهندس مدیر خوب با یک مهندس مدیر معمولی این است که یک مهندس مدیرخوب وارد یک موضوع سخت مهندسی می‌شود و با a ریال آن کار را تمام می‌کند و یک مهندس مدیر معمولی با a ریال به علاوه چند درصد همان پروژه را به نهایت می‌رساند.

 

این پروژه‌ای که من به عنوان یک مهندس بیست و هشت یا نه ساله وارد آن شدم، آن زمان بزرگترین پروژۀ استان خوزستان بود، بزرگترین پروژۀ مهندسی جنگ بود. زیرا که در آن زمان خیلی از رزمنده‌ها در خط مقدم به خاطر نبود وسایل درمانی شهید می‌شدند، تا این‌ها را به تخت بیمارستان برسانند خیلی از ایشان شهید می‌شدند. به همین دلیل دولت تصمیم گرفت که هشت بیمارستان در خط مقدم احداث کند. پس قرار بود از بالاترین نقاط جبهه مانند مهران تا اروند کنار هشت بیمارستان زیرزمینی در خط مقدم ساخته بشود که یکی از اینها هم در فاو ساخته شد که امروز در دست عراق است. طبق این طرح این هشت بیمارستان با مرکزیت بیمارستان شهید بقایی اهوازپیوند می‌خوردند، یعنی رسیدگی اولیه به جراحات و پانسمان در بیمارستان‌های مرزی انجام می‌شد و بعد طبق برنامه‌ریزی قرار بود مجروحان را بیاورند بیمارستان اهواز. البته پیش از آن یک بیمارستان شهید بقایی در ابعاد شهر اهواز وجود داشت و این پروژه در واقع توسعۀ آن بیمارستان به شکل عظیمی بود که بتواند مجروحان جبهه‌ها را پوشش دهد.

 

-    طراح این پروژه چه کسی بود؟
-    کارفرما قرارگاه بهداری رزمی خاتم‌الانبیا بود. در آن زمان فرمانده این قرارگاه شخصی بود به نام سردار فتحیان که احتمالا تئوری این ساماندهی درمانی جبهه ها از سوی فرماندهی ایشان ارائه شده بود. اما طراح مهندسی آن مهندسان مشاور «پُل میر» بود، آقای مهندس ذکایی که آن زمان متخصص طراحی بیمارستان بودند. ما هم که مجری طرح بودیم. این بیمارستان چون ضد انفجار بود سازۀ آن آنقدر بتن داشت که با یک سد بتُنی کوچک قابل مقایسه بود. آرماتوربندی احجام بزرگ و قالب‌بندی احجام عظیم جزئی از پروژه بود و من این کارها را آنجا یاد گرفتم.
 

تصویر شمارۀ چهار- بلوکاژ کف بخش های بیمارستان

 

تصویر شمارۀ پنج- ساخت ستون¬های قارچی


-    چه طور شد که شما وارد این پروژه شدید؟
-    این پروژه پیش از من شروع شده بود؛ اما گویا به دلیل محدودیت‌های زمان جنگ و به دلیل اینکه پروژه به حجم زیادی از بتون نیاز داشت، برای تامین مصالح مرغوب دچار مشکل شده و به نسبت انتظار کارفرما پیش نرفته بود. بنابراین من وارد یک پروژۀ در نقطۀ صفر نشدم؛ بلکه حتی به پروژه‌ای ورود کردم که در نقطۀ چیزی مانده به صفر بود زیرا که در آن مقداری هم به ناچار مصالح حیف و میل شده بود.

 

با این وصف من چنان به این کار چسبیدم که با اینکه همسر و کودک چهارساله‌ام در تهران بودند سه ماه آزگار به دیدنشان نرفتم تا پروژه روی روال افتاد و در واقع مهار شد. تئوری من این بود که زمانی که این پروژه را به اصطلاح کشتی‌گیرها در خاک بردم آنوقت می‌توانم بروم و به خانواده سر بزنم، این بی‌انصاف هم به این آسانی‌ها خاک نمی‌شد.
 

تصویر شمارۀ شش- بخش‌های در حال ساخت بیمارستان شهید بقایی

 

-    دقیقاً در این سه ماه اقدامات شما چی بود؟
-    این مطالب جزئیات یک پروژۀ بزرگ است که ممکن است نقل آنها خسته کننده باشد؛ ولی اول شن و ماسه و مصالح خوب را شناسایی کرده و خریدیم. محلی به نام عبدل‌خان، نزدیک‌های اندیشمک، نزدیک‌های شوشتر، دشت‌عباس در حواشی دزفول، بالاخره اینقدر معادن را گشتیم که مصالح خوب را با قیمت خوب پیدا کردیم. با رانندگان حمل مصالح مشکلات فراوان داشتیم؛ در میان آنها همه‌جور آدمی بود. بعضی از آنها مقداری از شن و ماسه را در راه خالی کرده و می‌فروختند و یا بعضی از مصالح خریداری  شده مرغوب را می‌فروختند و به جای آن مصالح نامرغوب بارگیری کرده و می‌آوردند، بنابراین تصمیم گرفته شد مصالح را خودمان حمل کنیم.

 

در آن زمان 22کامیون خریداری شد که دیگر رانندۀ بیرونی نباشد. برای حمل بتن هم 12 دستگاه تراک میکسر از رایش آلمان خریدیم، چهارتا پمپ شویینگ خیلی قدرتمند تهیه کردیم. عصرها که کارگاه تعطیل می‌شد می‌گفتم که این ماشین‌ها به ردیف منظم پارک کنند و بعد از جلویشان راه می‌رفتم و کیف می‌کردم و همان نظم و ترتیب‌ها بود که مرا در آنجا جا انداخت و حاکمیت خودم را بر پروژه هم از نظر فنی و هم از نظر روابط انسانی تثبیت کردم.
تشکیلات بتن‌ریزی‌ علم کردیم و یک بچینگ پلانت که ساعتی 55 متر بتن می‌داد و یک بچینگ دیگرکه ساعتی 40 متر بتن می‌داد و ما از ساعت هفت و هشت شب که هوا خنک می‌شد بتن‌ریزی را شروع می‌کردیم و تا فردا که کم‌کم گرم می‌شد ادامه می‌دادیم. لذت من این بود که پیشرفت کار را در جدول بالای سرم در اتاقم وارد می‌کردم. یادم هست رکوردمان هزار و دویست و پنجاه متر بتُن‌ریزی در یک شب بود که میزان قابل توجهی به حساب می‌آمد. مسائل فنی مهندسی کار هم با حضور مستمر، نظارت و انتخاب همکاران خوب و ارزشمند و کار تیمی که همه در آن زحمت می‌کشیدند و در نهایت باعث شد که یک ساختمان خوب را در یک زمان مطلوب بسازیم.

 

-    در انتهای این سه ماه شما به چه مرحله‌ای رسیدید؟
-    من بر پروژه مسلط شدم و سیستمی به وجود آمد که در یک نظم مستمر کار می‌کرد و کار روی ریل افتاد. به عبارتی پروژه در خاک نشست یا حتی به پل رفت.
 

تصویر شمارۀ هفت- خوابگاه‌ها

 

-    در طول این کار شما باید با چه نهادهایی هماهنگ می‌شدید؟ این هماهنگی‌ها کجاها تبدیل به چالش می‌شد و شما چگونه این روابط را مدیریت می‌کردید؟
-    آن زمان نهادهای زیادی در پروژه‌ها دخالت داشتند زیرا که همه‌چیز سهمیه‌ای و کوپنی بود. یعنی علاوه بر ارزاق، مصالح نیز سهمیه‌ای بود. اینطور نبود که ما برویم بازار و هزارتن میلگرد بخریم یا اینکه برویم سیمان بخریم؛ اینها را باید از وزارت بازرگانی با تاییدنامه‌ای از وزرات مسکن درخواست می‌کردیم و بعد از گرفتن تاییدیه، پیش فروشنده می‌رفتیم و خرید می‌کردیم. اول همان مقدار را که می‌خواستیم می‌نوشتیم اما درخواست‌ هزار تن می‌رفت به وزارت مسکن و می‌شد پانصد تن و بعد می‌رفت به وزارت بازرگانی و دویست تن کمتر می‌شد و آن سیصدتن هم قرار بود چند هفتۀ بعد توسط کارخانه تحویل داده شود؛ تجربه به ما نشان داد که هروقت هزار تن می‌خواستیم در درخواست می‌نوشتیم چهارهزارتن که در آخر هزارتن دست ما را بگیرد.

 

-    این محدودیت‌ها چگونه بر پروژه تاثیر می‌گذاشت و شما چگونه با وجود آن‌ها کار را پیش می‌بردید؟
-    بالاخره کل کشور با این محدودیت‌ها کار می‌کرد ما نیز برنامه‌ریزی می‌کردیم در آن شرایط کارها را پیش ببریم. شرایط باعث شده بود علاوه بر برنامه‌ریزی قناعت پیشه کنیم که امروز وقتی به عقب برمی‌گردیم متوجه می‌شویم چه کارهای عجیب و غریبی می‌کردیم. مثلاً ما برای درست کردن قالب‌های چوبی میخ می‌خواستیم؛ چیزی که الآن در بازار هست و هرکس هرچقدر که می‌خواهد می‌خرد، ولی آن زمان نبود و ما کمبود میخ داشتیم. ابتدا ما یک گروه میخ صاف‌کن مامور کردیم که می‌نشستند و میخ‌های استفاده شده را صاف می‌کردند. پس از مدتی از گروه ملی فولاد میلگرد می‌خریدیم و به یزد می‌بردیم و آنجا در کارخانۀ میخ‌سازی آنها را می‌کشیدند و میخ می‌کردند و به ما می‌دادند. یا اینکه سیمان نبود و یکدفعه می‌دیدیم که یک هفته سیمان نمی‌آمد، اما ما یاد گرفته بودیم که چطور ذخیرۀ سیمان‌مان را بالا ببریم که بی‌کار نمانیم.

 

مشکل دیگر این بود که از چند جا سیمان می‌خریدیم، چون کارخانۀ سیمان درود مرتب خراب می‌شد و گاهی هم از سیمان بهبهان خرید می‌کردیم. اینها قاطی می‌شدند. یکی با مقاومت n بود و دیگری با مقاومت p و این بتن‌ریزی مان را به  هم می‌زد. مدت‌ها بتن‌ریزی‌مان خوب جواب نمی‌داد یعنی یک روز خوب بود و روز بعد بد می‌شد. گیج شده بودیم و دلیل‌اش را نمی‌فهمیدیم. ماسه و شن و آب را آزمایش می‌دادیم تا اینکه فهمیدیم که سیمان درود یک سری کلینگرهای فاسد داشته که اینها را آرد کرده و داده به ما. خلاصه ما لایۀ سیمان بهبهان‌مان خوب بود و بعد سیمان درود درست از آب در نمی‌آمد. کشف کردن همین 15 تا 20 روز برای ما زمان برد؛ البته هیچ اجرایی نداشتیم که از استاندارد پایین‌تر باشد، اما خب نوسان سینوسی کیفیت داشتیم.
 

تصویر شمارۀ هشت- آرماتوربندی سردر بیمارستان بقایی

 

تصویر شمارۀ نُه – ساخت سردر

 

تصویر شمارۀ ده- تکمیل سردر


-    خلاقیت‌هایتان کجاها بود؟
چون سازمان اجرایی منظمی تثبیت کرده بودیم و نیروهای سازماندهی شدۀ خوبی داشتیم در آن منطقه تبدیل به حلقۀ بسکتی شده بودیم که توپ کارهای مختلفی را می‌گرفتیم. یک زمانی قایق‌های عراقی به سواحل اروند می‌آمدند و خرابکاری می‎کردند، برای همین سپاه تصمیم گرفته بود خورشیدی بسازد. خورشیدی یک چیزی است که با جوش دادن و بافتن میلگردها درست می‌کنند و قایق‌ها وقتی به اینها برخورد می‌کردند سوراخ می‌شدند. یک مدتی ما در کارگاه بیمارستان از اینها تولید می‌کردیم.

 

یک زمان دیگری نیروها می‌خواستند پل بزنند و از روی آب به جاهای مختلف بروند، کسی یک شناورهای بتونی طراحی کرده بود که وقتی اینها را می‌ریختند روی آب توسط لولاهایی به هم وصل می‌شدند و پل می‌ساختند. خلاصه ما مدتی این سازه‌های بتنی را به نام شناور بتنی می‌ساختیم. قرارگاه خاتم‌الانبیا روی کارون این شناورها را به هم وصل کردند و پل ساختند. حتی یک زمانی دوش می‌ساختیم. زیرا آن مدتی که عراق شیمیایی می‌زد، رزمندگان ما باید به سرعت می‌آمدند و زیر دوش می‌رفتند. یعنی به یک معنی تبدیل به یک کارخانۀ بومی کوچک شده بودیم. در نهایت هم آن تشکیلات تولید بتن را تبدیل کردیم به یک مجتمع فروش بتن که آنجا ماند و به نام مجتمع شهید سلیمی به کار خودش ادامه داد و گمانم هنوز در اهواز بتون تولید و عرضه می‌کند.
 

تصویر شمارۀ یازده- آزمایش شناورهای بتونی در استخر کارگاه

تصویر شمارۀ دوازده– تولید شناورهای بتونی


-    در روابط میان نهادهای ناظر چگونه عمل می‌کردید و چگونه اعتبار کسب کرده و از آن استفاده می‌کردید؟
-    واقعیت این بود که من سرباز بودم در قرارگاه خاتم و مامور در وزارت مسکن، بنابراین به هردوی این نهادها وصل بودیم. مسائل مالی ما را وزارت مسکن حل می‌کرد؛ درخواست‌ها هم از طرف قرارگاه پیگیری می‌شد. خب، ما چون پروژه را به صورت امانی انجام می‌دادیم دستگاه نظارت به آن صورت نداشتیم. فقط خودمان در پروژه یک گروه ناظر تشکیل داده بودیم. اما پس از مدتی یک نفر به مدیران قرارگاه گفته بود که چرا اینها به کسی پاسخگو نیستند و ناظری ندارند. خلاصه گروهی را برای ما به عنوان ناظر گذاشتند، رئیس این گروه نظارت آقای مهندسی بود که بعدها شهردار اهواز شد. خیلی با این گروه چالش داشتیم؛ البته نمی‌توانم بگویم که از حضور این افراد کار ما ارتقا کیفیت پیدا نکرد، چون انصافا این اتفاق افتاد. اما این ارتقا کیفیت با آن معطلی‌هایی که بود به نظر من به هزینه اش نمی‌ارزید. شش هفت ماه از اواسط تا آخر پروژه این کشاکش‌ها را داشتیم. بالاخره این مهندس را کنار گذاشتند و آقای هلاکویی را جایگزین کردند که اتفاقاً ایشان هم بعداً شهردار اهواز شدند. آقای حجازی استاندار فعلی هم جزء همین گروه نظارت بود. با ورود اینها کمی اعتدال برقرار شد و یک مقدار میان گروه اجرایی و گروه نظارت میانجیگری کردند و منجر به این شد که کار قدری روان‌تر پیش رفت. البته نقش آقای مهندس رهبران که مدیر ما بودند در حمایت و پشتیبانی از این پروژه ستودنی بود. ما به ایشان دلگرم بودیم که با وجود اینکه پروژه‌های بسیاری را دردست داشتند حتما ماهی یکبار را به اهواز می‌آمدند و در نقش یک مدیر خوب و نیز یک مهندس خوب به پروژه سرکشی می‌کردند.
 

تصویر شمارۀ سیزده- بازدید مرحوم مهندس کازرونی وزیر مسکن و شهرسازی وقت از پروژه

تصویر شمارۀ چهارده- برگزاری جلسات هماهنگی

 

-    مدیریت زمان کار براساس این چالش‌ها و محدودیت‌ها چگونه انجام می‌شد؟
-    پروژۀ ما دو فاز داشت؛ فاز قبل از قطعنامه و فاز بعد از قطعنامه. پروژه پیش از قطعنامه خوب پیش می‌رفت و با وجود کمبودها و تعطیلی‌های موضعی با پشتیبانی قرارگاه خاتم زود برطرف می‌شد. اما پس از امضای قطعنامه کار ما دیگر از سکه افتاد چون این بیمارستان قرار بود به رزمنده‌ها خدمات بدهد و چون جنگ تمام شده بود، خیلی به مسائل مالی و اعتباری برخوردیم و حتی یادم هست که یکسال تمام کار خوابیده بود چون اعتبار نداده بودند. همچنین تدارکات ابزار و مصالح پس از جنگ برایمان خیلی سخت‌تر شده بود چون قرارگاه مهندسی رزمی خاتم از کارفرمایی کنار رفته بود. زیرا که این قرارگاه پس از جنگ منحل شد. همچنین طرح هم عوض شد و پروژه از یک بیمارستان زمان جنگ تبدیل شد به یک بیمارستان زمان صلح. مثلا بخش زنان اضافه شد و از تعداد اتاق‌های عمل کاسته شد، همینطور چون قرار بود رزمنده‌ها برای بستری شدن و سپری کردن دوران نقاهت بیشتر به ولایات خود بروند، بخش بستری مفصلی نداشتیم و بعد اینها را به بخش‌های یک بیمارستان شهری تبدیل کردیم که ظاهراً الآن هم کار می‌کند و خیلی خوب سرویس می‌دهد.

 

-    وقتی حمله می‌شد شما به عنوان مدیر کارگاه چطور عمل می‌کردید؟
-    خوشبختانه در طول پروژه حمله‌ای به منطقۀ ما نشد. اتفاقاً اولین روزی که من به اهواز رفتم در شهریور سال 66 یک حملۀ خیلی گسترده‌ای به اهواز شد و اگر اشتباه نکنم 27 هواپیما آمده بود و اهواز را موشک باران کرد. فقط همان بود.
مشکلی که برایمان پیش آمد این بود که یکبار سیل آمد و ما باید محوطه‌مان را از نفوذ آب محافظت می‌کردیم. کل منطقه را آب گرفته بود و فقط پروژۀ ما خشک بود، زیرا با چنگ و دندان اجازه ندادیم آب نفوذ کند. تمام منافذ را خاک ریختیم و کیسۀ ماسه گذاشتیم.

 

-    پروژه کی تحویل داده شد؟
-    ما در سال 73 پروژه را تمام کرده و تحویل سپاه دادیم که البته اگر قطعنامه اتفاق نیفتاده بود با پتانسیلی که داشتیم در همان سال 68 پروژه تمام می‌شد.

 

-    چه تجربۀ متمایز و تعریف‌کردنی دارید؟
-    تجربۀ گفتنی که دارم این است که من آنجا یک باشگاه ورزشی خریدم و یک تیم فوتبال درست کردم؛ چون به فوتبال علاقه‌مندم در همین بیمارستان یک زمین چمن فوتبال ساختم که درآن موقع شاید بهترین زمین چمن کشور بود، زه‌کشی شده بود و آبیاری‌اش به صورت اتوماتیک انجام می‌شد. این کار ابتدا از طریق بچه‌های کارگاه شروع شد. یک تیم کارگری درست کردم از بچه‌های پروژه و مرتب تمرین‌شان می‌دادیم و در سطح استان هم در مسابقات شرکت کردیم و اول شدیم، بعد تیم به مسابقات کشوری در مشهد فرستاده شد و اتفاقا آنجا هم سوم شدیم و من دیدم این تیم فوتبال‌مان خیلی پربار است، رفتم و امتیاز یک باشگاه ورزشی را خریدم. یک تیم فوتبال درست کردم به نام «کارون اهواز» که تیم جوانانش در سال 71 با برد در مقابل تیم‌های بهمن و سپاهان در کشور سوم شد. دو بازیکن تیم ملی در آنجا ساخته شد و سه چهار بازیکن به تیم ملی جوانان دادیم.

 

تصویر شمارۀ پازده– زمین فوتبال کارگاه

 

-    دربارۀ پروژه‌های دیگری هم که در آن سال‌ها داشتید لطفا توضیحی بفرمایید.
-    سال 67 که قطعنامه امضا شد و خرمشهر و آبادان قابل کار کردن شدند. چهار پروژه در آنجا به من ابلاغ شد که به شکل امانی کار کنیم؛ یکی بازسازی بیمارستان طالقانی آبادان بود که بخش اعظم آن از بین رفته بود. دیگر بیمارستان ولیعصر یا شیرخورشید خرمشهر و زایشگاه حضرت فاطمه باز هم در خرمشهر و یک مدرسۀ پرستاری و بهیاری، این چهار پروژه هم به مسئولیت‌های من اضافه شد و ما دیگر آبادان واهواز و خرمشهر به شکل امانی کار می‌کردیم. به شکل امانی که می‌گویم خیلی مهم است چون اگر به شکل پیمانی کار را بگیرید، یک پیمانکار یک مشاور و یک دستگاه نظارت می‌گیرید که آنها کار را انجام می‌دهند و شما هم نظارت می‌کنید. اما در فرم امانی از کارگر و بنا و بتن‌ریز تا مدیریت همه جزء گروه شما هستند؛ یعنی به طور همزمان نقش پیمانکار و مشاور و کارفرما را بازی می‌کنید. اینگونه سازمان ما از سازمانی تک پروژه‌ای ابتدا به سازمانی پنج پروژه‌ای و بعد به سازمانی 13 پروژه‌ای تبدیل شد.

 

تصویر شمارۀ شانزده– بیمارستان طالقانی آبادان

 

تصویر شمارۀهفده- اتاق عمل بیمارستان طالقانی


-    آن گروه‎های پروژه‌های دیگر منشعب از همین گروه بیمارستان اهواز بودند؟
-    نه ما گروه‌های جدید استخدام کردیم. آن زمان من در دانشگاه آزاد و چمران اهواز تدریس می‌کردم، دانشجوهای خوب را دست‌چین می‌کردم و به پروژه‌ها می‌آوردم و مهندسان خوبی می‌شدند. اتفاقاً آن چهار پروژه پیش از پروژۀ شهید بقایی تمام شد چون آنها اعتبارات ملی داشتند.
هم‌زمان با این، هشت پروژۀ بیمارستانی دیگر به صورت پیمانی به من ابلاغ شد و من شدم مجری طرح‌های بیمارستانی در استان خوزستان؛ در ایذه، رامهرمز، رام‌شیر، سوسنگرد، اروندکنار که دیگر آخر دنیا بود. این هشت پروژه را هم تاسال 1373 که من در استان خوزستان بودم تا یک جایی پیش بردیم ولی وقتی به تهران آمدم هنوز هیچ کدامشان تمام نشده بود. بعد مدیر دیگری این کار را برعهده گرفت و الان تعدادی از آنها ساخته شده و گویا برخی از آنها هم حذف شده است. در آن زمان مجموعاً من ساخت 13 بیمارستان را در استان خوزستان مدیریت می‌کردم.

 

-    این تغییر سطح مدیریت را چگونه ارزیابی می‌کنید و در این سطح عملکرد شما چه تفاوتی با مدیریت یک پروژه داشت؟
-    بالاخره کار کردن متمرکز در یک نقطه با پنج جا متفاوت است. گزینش مدیران، تقسیم کارها و انتخاب همکاران خوب خیلی مهم بود. اعتنا نکردن به سفارش‌های بی‌مورد که آفت کار است و در مقابل جذب نیروهای خوب و با پتانسیل از دانشگاه از اقدامات ما بود. البته مانند آن سه ماه اول در اهواز کمی طول کشید که مدیریت آن پنج نقطه را به دست آوردم و توانستیم سازماندهی کنیم. همکاری داشتم به نام آقای مهندس تابان که مسئولیت سر زدن هفتگی به این هشت بیمارستان را به او سپرده بودم و خودم هم هر ماه یکبار به هر کدام از این پروژه‌ها سر می‌زدم. واحد امانی و واحد پیمانی را از هم تفکیک کردم و برای هرکدام معاونی تعیین نمودم و هرکدام هم زیرمجموعه‌هایی داشتند. همکار دیگرم اقای مهندس اسماعیل‌پور مسئولیت واحد امانی را برعهده داشت. ولی آنچه برای من خیلی مهم بود این بود که خودم حتماً به همۀ پروژه‌ها سر بزنم  و نظارت مستمر داشته باشم.

 

-    اکنون با این تجربۀ مدیریتی نظر شما دربارۀ تربیت مدیران چیست؟ آیا به نظر شما افراد می‌توانند صرفاً برای مدیریت آموزش ببینند و پس از آن قابلیت این را داشته باشند که وارد هر حوزه‌ای بشوند یا هر حوزۀ تخصصی باید مدیرانش را در درون خودش پرورش بدهد؟
-    والا این حرف‌ها زده می‌شود که کسی که مدیر باشد می‌تواند علی‌القاعده یک مرغداری را و یا یک تیم فوتبال را مدیریت کند. اما اینطور نیست و آن کسی که یک تیم فوتبال را مدیریت می‌کند باید فوتبال بلد باشد و ریزه‌کاری‌ها را بداند؛ مدیر مرغداری هم همینطور. به نظر من مدیران باید مدیریت بخوانند ولی ابتدا باید لیسانس را در رشتۀ تخصصی فرابگیرند و سپس دورۀ آموزش مدیریت رابگذرانند. به نظر من کسی که لیسانس تا دکتری را مدیریت بخواند نمی‌تواند خیلی موفق باشد. طبیعی است که یک مهندس مدیر بهتر از یک مدیر مدیر می‌تواند امور مهندسی را اداره کند. واقعیت این است که من هم مدیریت نخواندم ولی حالا که به سن بازنشستگی رسیده‌ام فکر می‌کنم که اگر یک دورۀ مدیریت می‌گذراندم موفق‌تر عمل می‌کردم. بنابراین به جوانان پیشنهاد می‌کنم این کار را بکنند.

 

-    خیلی ممنون آقای مهندس، بخش دوم تجربیات شما را در فرصت بعدی پی می‌گیریم.

 

ساختمان: 

Full HTML

  • نشانی صفحه‌ها وب و پست الکترونیک بصورت خودکار به پیوند تبدیل می‌شوند.
  • خطوط و پاراگراف‌ها بطور خودکار اعمال می‌شوند.

Filtered HTML

  • نشانی صفحه‌ها وب و پست الکترونیک بصورت خودکار به پیوند تبدیل می‌شوند.
  • تگ‌های HTML مجاز: <a> <em> <strong> <cite> <blockquote> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd>
  • خطوط و پاراگراف‌ها بطور خودکار اعمال می‌شوند.

Plain text

  • تگ‌های HTML مجاز نیستند.
  • نشانی صفحه‌ها وب و پست الکترونیک بصورت خودکار به پیوند تبدیل می‌شوند.
  • خطوط و پاراگراف‌ها بطور خودکار اعمال می‌شوند.
Image CAPTCHA